Im Rahmen eines von Ethical Corporation moderierten Webinars haben die Chief Sustainability Officersvon Solvay, Michel Bande, und Carillion, David Picton, am vergangenen Freitag ihre Erfahrungen auf dem Weg zur Integrierten Berichterstattung (IB) in ihren Unternehmen dargestellt. Die einmütige Kernaussage beider Reporting-Profis: Integrierte Berichterstattung braucht mehr Kommunikation und mehr Daten. Und beides setzt außerdem Zeit (Bande: drei Jahre) und das klare CEO Commitment voraus, bringt dann aber den erwünschten Vertrauenszuwachs vieler Stakeholder.
Integrierte Berichterstattung braucht kollaboratives Vorgehen
Ein intensivierter Gedankenaustausch des Managements schafft in beiden Unternehmen zunächst die Voraussetzungen dafür, integriertes Denken hervorzubringen. So treffen sich bei Carillion das CSR-, Finance- und IMS-Team (Integrated Management System – Health, Safety, Quality, Environment) wöchentlich zu gemeinsamen Arbeitsmeetings. Damit das teamübergreifende Denken in integrierte Berichterstattung münden kann, liegt ein Arbeitsschwerpunkt darauf, die Daten zu nicht-finanziellen Unternehmensleistungen auf das Niveau der Finanzberichterstattung zu bringen. Die Verständigung auf aussagekräftige Indikatoren und Messgrößen führt bei Carillion schließlich dazu, dass das Finanzteam belastbare Daten zum CO2-Fußabdruck oder zum Abfallaufkommen erhebt und berichtet. Mit diesem kollaborativen Vorgehen werden zugleich organisationstypische Hürden überwunden, die für eine stärkere integrierte Berichterstattung überwunden werden müssen:
1. Funktionale Verantwortung und strategisches Handeln verbinden
Der enge Fokus auf ihren Verantwortungsbereich verstellt Managern im Alltagsbetrieb immer wieder den Blick auf funktionsübergreifende strategische Zusammenhänge. Das Konzept der IB bietet mit den sechs Kapitalarten[1] einen Gesprächs- und Denkansatz, der eine integrierte Sichtweise auf die strategischen Zusammenhänge der Wertschöpfung und -entwicklung eines Unternehmens ermöglicht.
Die Zusammenhänge der verschiedenen Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens und die komplexen Zusammenhänge der individuellen Beiträge zu einem dauerhaften Geschäftserfolgs werden durch das Modell aus Sicht der Gesprächspartner besprech- und bearbeitbar.
2. Rechtliche Belastbarkeit und Aussagekraft für Stakeholder herstellen
Im Prognosebericht müssen große Kapitalgesellschaften zukunftsbezogene Aussagen zu ihren bedeutsamsten finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren treffen. Ziel des Verfahrens ist es, Investoren möglichst umfassende, aussagekräftige und zugleich rechtlich belastbare Informationen bereitzustellen. Die Formulierung der Aussagen und ihre Prüfung erfolgen bislang auf Grundlage profunder Erfahrungen mit finanziellen Prognosen.
Um bei den wesentlichen nicht-finanziellen Leistungsindikatoren die Brücke zwischen rechtlicher Belastbarkeit und Aussagekraft für die Stakeholder zu schlagen, muss das Set der zum Berichtszeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen entsprechend erweitert und die Zusammenhänge zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Indikatoren detaillierter beschrieben werden. Katalysator dieser Entwicklung ist auch wieder ein intensivierter und datengestützter interner Dialog.
3. Interessenvielfalt und Prägnanz ausbalancieren
Auch wenn das Konzept der IB zunächst stark auf die Interessen von Investoren ausgerichtet ist, sehen die beiden Gesprächspartner eine besondere Chance darin, sich mit weiteren Stakeholdern außerhalb der Financial Community über die Zusammenhängefinanzieller und nicht-finanzieller Unternehmensleistungen auszutauschen. So können auch hier das Verständnis für und Vertrauen in unternehmerisches Handeln gestärkt werden. Um die so dadurch noch wachsende Vielfalt der Informationsinteressen mit der nötigen Prägnanz und Kürze der Berichte auszubalancieren, richtet Carillion seinen IB auf das Ziel des Stakeholder Engagements aus, während Solvay auf das Stakeholder-Feedback zur Analyse und Darstellung wesentlicher Aspekte Wert legt.
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[1] Die IIRC identifiziert sechs Kapitalarten als die für die unternehmerische Wertschöpfung relevanten Wertanlagen : financial capital, manufactured capital, intellectual capital, human capital, social and relationship capital und natural capital.
