Projektmanagement – agil und klassisch

CSR-Projekte stellen vielfältige Anforderungen an das Projektmanagement. Damit die Projekte gelingen, ist ein genauer Blick auf ihre jeweiligen Rahmenbedingungen und Ziele erforderlich. Wichtige Einflussfaktoren sind neben der Projekt-, Team- und Kooperationskultur des Unternehmens vor allem die unternehmensspezifischen Vorerfahrungen und -arbeiten zur gesellschaftlichen Verantwortung sowie die mit dem Projekt verbundenen Ziele. Der Beitrag zeigt, wie meinen Kunden durch das Zusammenspiel klassischer und agiler Projektmanagementmethoden eine Punktlandung unter zeitlichen und budgetären Aspekten gelingen kann.

Die grundlegende Frage, ob es überhaupt notwendig ist, über „Projektmanagement“ nachzudenken, beantwortet sich angesichts der immer und überall knappen Zeit- und Personalressourcen beinahe von selbst. In Anbetracht häufig fixer Endtermine kommt auch einer zuverlässigen Gestaltung des Projektverlaufs eine entscheidende Bedeutung zu. Denn Berichte, Broschüren, Veranstaltungen, Kooperationsprojekte, Auswertungen von Studien etc. sind zu einem Termin entweder abgeschlossen – und damit präsentabel oder nicht abgeschlossen – und damit in einem wesentlichen Punkt gescheitert. Ein gemeinsamer Überblick legt hier die Grundlage für einen erfolgreichen Projektabschluss.

Zusammenspiel klassischer und agiler Projektmanagement-Instrumente

Um den vor Beschreibung, Kalkulation und Start eines Projekts erforderlichen Überblick zu gewinnen, habe ich mir daher angewöhnt, mit einer Mischung aus klassischen Projektplanungstools („Wasserfallmethode“) und adaptierten Tools agiler Projektdurchführung mit meinen Kunden einen grundlegenden Projektüberblick zu erstellen. Das entscheidende ist dabei, keinem Methoden-Dogmatismus zu verfallen, sondern das Ziel im Auge zu behalten, mit den verfügbaren und gesetzten Ressourcen das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

Projektmanagement - agile und klassischAnhand des Beispiels eines CSR-Reports lässt sich der dafür erforderliche Methodenmix gut demonstrieren. Hier zunächst ein einfacher Grobfahrplan, der mit Reverse-Planning und einer linearen (fünf) Phasen-Einteilung arbeitet. Damit werden drei grundlegende Tatsachen berücksichtigt: das Projekt muss  zu einem fixen Endtermin fertig sein, um sich in übergeordnete Terminkalender der Unternehmenskommunikation einzufügen, Publikationstermine müssen mit den zuständigen Vorstandsmitgliedern und Experten im Voraus fixiert werden und die zeitliche Verfügbarkeit muss mit den Experten verschiedener Abteilungen oder Divisionen vorab grob geplant werden. Werden Projekte allerdings ausschließlich mit klassischen Instrumenten geplant und gesteuert, laufen sie erfahrungsgemäß trotz sorgfältiger Aufwands- und Ressourcenschätzung zeitlich oder budgetär aus dem Ruder.

Als Lösung bieten sich agile Projektmanagement-Methoden an, die aber nicht ungefiltert auf CSR-Projekte übertragbar sind. Denn die für CSR-Projekte typischen Rahmenbedingungen weichen von denen agil gesteuerter IT-Projekte stark ab: so findet der Arbeits- und Kommunikationsfluss selten in einem überschaubaren Projektteam statt, sondern erfasst viele Personen, die ihre „Heimat“ außerhalb des Teams haben und häufig auch nur punktuell einbezogen werden. Hierarchien innerhalb und außerhalb des Teams lassen sich nicht eigens für ein CSR-Projekt einfach abstellen, das Projektteam sitzt häufig nicht an einem Ort, sieht sich nicht täglich etc.

Agil – zielorientiert statt perfekt und pannenfest

Trotz dieser Widrigkeiten lohnt sich ein Blick in die agile Toolbox: denn sie hilft, nicht alles perfekt und pannenfest planen zu wollen, sondern mit einem Minimum an Planung schnell, überlegt und koordiniert in die Umsetzung zu kommen. Die immer auftretenden Veränderungen und Verzögerungen im Projektverlauf werden so nicht einfach „weggeplant“, sondern im besten Fall produktiv genutzt. Am hier gewählten Beispiel des CSR-Reports heißt das:

  • Die Reinzeichnungs- und Produktionsphasen wurden „klassisch“ geplant und gesteuert. Inhaltliche Veränderungen sind auf ein Minimum reduziert und die notwendigen Arbeitsabläufe geschehen wie bei der Serienfertigung eines Produkts relativ änderungsfrei auf Basis der vorher fertiggestellten inhaltlichen und gestalterischen Ergebnisse.
  • Die vorher ablaufenden Phasen des inhaltlichen und visuellen Konzepts, der Texterstellung und -abstimmung und der Zusammenfügung von Texten und visuellen Elementen verlaufen in kurzen zweiwöchigen Iterationen. Es geht darum, die normalen Schwierigkeiten, Verzögerungen und Veränderungen  zu erkennen und abzustellen oder in ihren Konsequenzen für das Projekt zu bewerten und zu berücksichtigen. Auch wenn Vereinbarungen verbindlich sind: was in einem bestimmten Zeitraum nicht zu schaffen war, war nicht zu schaffen. Hier geht dann Pragmatismus vor Perfektion und die Frage, ob der fehlende Arbeitsschritt elementar (und damit in einem nächsten Sprint nachzuholen) oder entbehrlich ist, wird im Team beantwortet.
  • Jede Iteration besteht aus einem Kick-off (häufig per Webkonferenz), der anschließenden Bearbeitung der Schritte und der abschließenden Evaluation der Iteration. Das Team legt dabei auch die Menge der zu erledigenden Arbeitsschritte fest.
  • Die Bearbeitung der Schritte schließt das Testen und die Abnahme eines Arbeitsschritts mit ein. Ist es zum Beispiel für die Darstellung der Managementansätze in einem CSR-Report erforderlich, im Unternehmen Daten zu erheben und Commitments einzuholen, wird das komplette Ergebnis während einer Iteration erarbeitet und zunächst vom Team evaluiert. Eine reine Datensammlung reicht für die Abnahme nicht aus.
  • Evaluation einer zurückliegenden und Kick-off einer neuen Iteration erfolgen in einem Meeting (in dem Beispiel immer donnerstags), um Meetings effizient zu nutzen.



Projektmanagement – Das Wie entscheidet über das Ergebnis

Dieser Ausschnitt agiler und klassischer Projektmanagement-Methoden gibt nur einen Teil der ange-   wandten Methoden und der damit gesteuerten Projekte wider. Mein Ziel war es, die Notwendigkeit einer reflektierten Vorgehensweise sowie einer vielfältigen und den Projekten und Phasen angemessenen Vorgehensweise darzustellen. Im Projektmanagement-Prozess nehme ich sehr unterschiedliche Rollen ein. Ein beständiger Teil ist allerdings die Erstellung eines Grobfahrplans, die Vor- und Nachbereitung sowie Teilnahme an den Kick-offs, Workshops und Evaluationen. Damit bin ich auch als Externer Teil eines internen Projektteams und unterstütze die Projektleitung besonders bei den arbeitsintensiven Schritten, die für die Qualität, Effizienz und das Gelingen eines Projekts entscheidend sind.

 

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