Change - WandelCSR steht für den Wandel zur Nachhaltigkeit

Für die einen ist es schlichtweg das falsche Konzept, andere meinen, das Thema sei schon längst erledigt, weitere Stimmen sehen den in Unternehmen erforderlichen radikalen Wandel durch CSR als ein weiteres „Silo“ behindert. Allen drei Stimmen ist zunächst eins gemein: sie treten mit der lautstarken Behauptung auf „CSR ist tot“.

Eine Auseinandersetzung mit dieser steilen These lohnte nicht, wenn man nur auf den vermeintlichen Knalleffekt achtet. Spannend ist dagegen eine Analyse der hinter allen drei Aussagen stehende Auffassungen vom Wandel zur Nachhaltigkeit und den Voraussetzungen für sein Gelingen.

CSR-Konzepte und CSR-Spezialisten werden hier als überholt und hinderlich bewertet. Nach Ansicht des Autoren ist genau das Gegenteil der Fall. Daher ist es Zeit für eine Gegenrede: CSR steht für den Wandel zur Nachhaltigkeit.

CSR – das falsche Konzept?

Jo Confino, Chefredakteur des Guardian, sieht in seinem Beitrag CSR is dead den Schwachpunkt des CSR-Konzepts darin, dass es Unternehmen isoliert betrachte. Wandel sei aber erst dann möglich, wenn die Rolle der Unternehmen im Kontext des gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsverständnisses verstanden würde. „The whole point of today’s world is the interconnection. If you just pick one element of the system without understanding the rest of it then you’d never create change. It’s not about a company’s social responsibility (CSR); it is actually about how does society sustain itself and what is the role of the operations within. If you only measure one aspect, you’d never understand the whole.“

Die Überlegung, ein Wandel zur Nachhaltigkeit sei nur dann möglich, wenn die gegenseitigen Verbindungen von Unternehmen und Gesellschaft im Fokus stehen, ist völlig plausibel. Allerdings ist es doch genau das, worauf der Stakeholderansatz innerhalb des CSR-Konzepts und das Berichtsprinzip der Stakeholder-Einbindung zielen.

CSR – schon längst erledigt?

John Paluszek, Chefredakteur des Videoprogramms “Business In Society” hält in seinem Beitrag Goodbye CSR, hello new normal die Zeit für gekommen, von CSR und vor allem von CSR-Abteilungen Abschied zu nehmen. „Today — and tomorrow — in an interdependent, inter-connected and inter-active world of many kinds of stakeholders, any notion of a CSR department is obsolete.“

Stattdessen sei es erforderlich, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens sich für die Umsetzung unternehmerischer Verantwortung einsetzen. „Granted, there has to be a steward of so vital a management function and that steward must operate at the interface of the company and its many stakeholders. But the panoply of current business-in-society commitments has to be owned and operated by everyone in the company.“

Außerdem gebe es mit B Corps, dem UN Global Compact oder dem Bedeutungsgewinn nachhaltiger Investitionen unübersehbare Anzeichen dafür, dass Unternehmen den Wandel zur Nachhaltigkeit entweder schon längst vollzogen haben oder ihn in Zukunft unweigerlich vollziehen werden. Paluszek gründet seine Hoffnung hier insbesondere auf das Konzept des Creating Shared Value (CSV) von Michael E. Porter. But, of course, powerful actions often have unintended consequences.

Damit hat sich aus meiner Sicht das Konzept von CSR nicht im Ansatz erledigt. In seinem Beitrag Creating Shared Value Revisited arbeitet Mallen Baker den Unterschied zwischen CSV und CSR sehr deutlich heraus und zeigt so die Bedeutung, die CSR für den Umgang mit schwierigen und sich wandelnden Rahmenbedingungen hat. „So framing the agenda in such a way has led to something of a backlash. If a company is committed to CSV, does that mean it will be blind to those areas where there are really only costs to be borne by doing the right thing, where there are difficult trade-offs? […und zu CSR…] Didn’t we have a broader view when we were talking about a business case for social responsibility – since that was about finding the rationale to understand the whole host of business dilemmas and decisions? Rather than restricting the vision to shared value opportunities alone.“

CSR – behindert den erforderlichen Wandel?

Michael Townsend kommt in drei aufeinander folgenden Beiträgen im Frühjahr 2015 zur abschließenden Empfehlung „We should close down our CSR departments and make sustainability part of everybody’s job. This will mean re-deploying our CSR people and sustainability skills on the real task in hand – transformation!“

Aus seiner Sicht behindert die in Unternehmen bereits häufig praktizierte Spezialisierung von Teams auf CSR-Themen den Wandel zur Nachhaltigkeit, insbesondere die Entwicklung des integrierten Denkens und der integrierten Strategieentwicklung. „The radical shift towards integrated business is ultimately a story of transformation, not some watered-down model“.

Dazu empfiehlt er den CSR-Experten „For example, why not choose to work in supply chain management, helping the procurement managers re-focus their efforts and become integrated sustainable resource managers of the circular economy? Why not work in the marketing department, helping work through what responsible growth strategies might look like? [….] In all cases, we shift the emphasis from number crunching and reporting to more strategic roles based on coaching, challenge, encouragement, demonstration, influence and knowledge transfer. In short, we need to become teachers par excellence.

Nach meinen Beobachtungen ist es genau das, was viele CSR-Experten in Unternehmen machen – ohne ihre Expertise aufzugeben, aber auch ohne „turf mentality“ unterstützen sie andere Spezialisierungen in Unternehmen dabei, die sich verändernde Außenwelt als häufigsten Ursprung des Veränderungsdrucks besser zu verstehen.

Wie viele Experten braucht integriertes Denken und Handeln?

Hier schließt sich die Frage an, wie viele Experten eigentlich an welchen Stellen für den Wandel zu integriertem Denken und Handeln in Unternehmen erforderlich sind? In seinem aktuellen Beitrag Actually, no. CSR is not dead. Again. verweist Mallen Baker auf den grundsätzlichen Wert von Spezialisierung – auch in CSR-Fragen. „If we accept that businesses have a positive role in society, can provide solutions to some of our common problems whilst finding new ways to make profit from the attempt, then it will always be the case that businesses will need specialists who understand the nuances of how best to do that. Just as they employ marketers, accountants, auditors, salespeople, designers and developers. So they will employ CSR professionals.“

Angesichts der Tatsache, dass die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen heute nicht mehr die Ausnahme sondern eher Regel ist und Unternehmen im Wandel die Beziehungen zu ihrem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld neu definieren muss, erscheint es mir eher wahrscheinlich, dass für den Wandel zum integrierten Management auch CSR-Experten in Zukunft noch stärker gefragt sind.

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