CSR-Management – strategische Potenziale nutzen

Corporate Social Responsibility (CSR) ist mitterweile zur Chiffre für Legitimität und Zukunftsfähigkeit unternehmerischen Handelns geronnen. Die routinierte Nutzung des Begriffs täuscht jedoch leicht darüber hinweg, dass CSR bislang eher in großen und zumeist börsennotierten Unternehmen professionell gemanagt wird. Ein strategisches CSR-Management ist für viele Unternehmen jedoch noch längst keine etablierte Routine. Der Beitrag zeigt, welche grundlegenden Schritte ein zielorientiertes CSR-Management erfordert.

Beim unternehmerischen CSR-Management geht es im Kern um die „Steuerung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Wirkungen, um erstens eine nachhaltige Unternehmens- und Geschäftsentwicklung zu erreichen und zweitens einen positiven Beitrags des Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung der gesamten Gesellschaft sicherzustellen“.[1] Ein entsprechend wirksames und präzises Handlungskonzept erfordert vom Management klare und verbindliche Antworten auf die Fragen nach dem Warum und dem Wie unternehmerischer Verantwortung.

Anstelle nach vorn gerichteter integrierter Antworten sind aber vielfach Mosaike unverbundener Aktivitäten zu beobachten. Sie beginnen bei vereinzelten Projekten bürgerschaftlichen Engagements und enden bei thematisch adaptierten Methoden mit Bezug zu Personalthemen oder Instrumenten wie Qualitätsmanagement- oder Umweltinformations- systemen. Ein so orientiertes CSR-Management erntet bestenfalls die „low hanging fruits“ durch eine Steigerung der Öko-Effizienz oder Risikobeherrschung im Wege einer Anpassung an gesellschaftlichen Druck.

Aber erst eine marktorientierte Integration des Nachhaltigkeitsmanagements in das Unternehmensmanagement kann einen strategischen Beitrag für die Unternehmensziele und das Kerngeschäft leisten. Dazu müssen zunächst die mit dem Kerngeschäft verbunden wesentlichen Themen und Stakeholder erfasst werden und darauf basierende Zukunftsszenarien entwickelt werden, bevor Veränderungsentscheidungen umgesetzt und gemessen werden können. Der hier vorgestellte Klärungsprozess integriert und adaptiert Methoden und Instrumente der GRI Leitlinien, des zukunfts- und Innovationsmanagements und des Reputations- managements.

In vier Schritten zu einem strategisch orientierten CSR-Management

1)    Situationsanalyse

Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens ist nicht per se definiert. Verantwortliche müssen folglich Themen und Prioritäten des CSR-Managements für das jeweilige Unternehmen klären. Als zielführendes Instrument hat sich die Analyse verantwortungsrelevanter Themen und Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens bewährt. Dieser methodische Zugang erschließt zugleich Antworten auf die Frage nach dem „Business Case for Sustainability“. Als Analyse-Ergebnis wird eine Wesentlichkeits-Matrix erstellt, die Relevanz und Bedeutung wesentlicher CSR-Themen für das Unternehmen und seine Stakeholder in Beziehung zueinander setzt. Dadurch wird auch die Frage geklärt, welchen Stellenwert globale Megathemen wie Klimawandel oder Verantwortung in der Lieferantenkette für das CSR-Management des Unternehmens haben.

2)    Szenarioentwicklung

strategisches CSR-Management

In vier Schritten zu einem strategischen CSR-Management

Während die Wesentlichkeits-Matrix hilft, Relevanz und Bedeutung des Themen- und Stakeholder-Universums für das Unternehmen auf einen Blick zu erfassen, geht es bei der Entwicklung von Zukunftsszenarien darum, zu beleuchten, wie sich die unternehmensrelevanten CSR-Themen in Zukunft entwickeln können. Dazu werden aus den bereits identifizierten und gewichteten Schlüsselfaktoren alternative Zukunftsprojektionen entwickelt und zu gleichberechtigten Szenarien zu verdichten. Sie können die auf die künftigen CSR-Leistungen des Unternehmens aber auch auf nachhaltigere Verhaltensoptionen der Stakeholder bei der Nutzung der Produkte und Diensteistungen zielen.

3)    Veränderungsentscheidung

Bis hierhin ist unter Berücksichtigung externer und interner Rahmenbedingungen ein Möglichkeitsraum für alternative Entwicklungspfade beschrieben worden. Um die Verantwortlichen in die Lage zu versetzen, die Entscheidung für eine strategische Stoßrichtung zu treffen, ist es jetzt erforderlich, die Szenarien mit ihren unterschiedlichen Konsequenzen (Bedeutung für das Unternehmen die Gesellschaft) zu bewerten. So wird das Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Unternehmensmanagement verbunden.

4)    Umsetzung und Messung

Nach der Entscheidung für einen Entwicklungspfad mit situations- und unternehmensangemessener Stoßrichtung geht es darum, die Management- und  Kommunikationspraxis weiterzuentwickeln. Dazu werden von den Verantwortlichen der unterschiedlichen Managementbereiche Programme entwickelt, die den jeweils identifizierten Veränderungsbedarf bearbeiten. So wird CSR in die Entscheidungen der verschiedenen Verant- wortungsbereiche so integriert, dass zugleich die Wertschöpfung für Unternehmen und Gesellschaft gesteigert werden kann.

Entwicklung eines CSR-Management-Programms

Die Entwicklung eines CSR-Management-Programms wird stark von unternehmensspezifischen Faktoren geprägt. Dazu gehören die Komplexität und Größe des Unternehmens, die Eigentumsverhältnisse und Entscheidungswege, die Art der strategischen Prozesssteuerung und die Kooperationskultur oder die Aktualität und Dringlichkeit der identifizierten CSR-Themen. Die individuelle Ausprägung dieser Faktoren  beeinflusst die Prozesstiefe und –breite. Meine Rolle in dem Prozess ist die des sachkundigen Moderators und Coaches, der auf die spezifischen Besonderheiten der Unternehmen, speziell auch kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) eingeht.

[1] Vorwort Stefan Schaltegger, in Herzig, C., e.a. (2007). Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen.

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